La Clave de RevOps: No confundir el rol con SalesOps

¿Tienes un rol de Revenue Operations encargado únicamente de las pequeñas tareas tácticas de Sales Operations? Si es así, detente ahora. Esto sería como comprar una bazuka para ganar en una pelea de cuchillos.

En muchas organizaciones, pueden estar ocurriendo varias situaciones que indican la necesidad de una integración más profunda entre tus equipos de marketing, ventas y retención. A continuación, exploramos cada una de estas situaciones:

1. El Motor de Ventas

Un motor de ventas eficaz debería enfocarse en cerrar tratos, gestionar de manera clara el pipeline y mejorar la precisión de los pronósticos. Sin embargo, es posible que en tu organización todo lo que sucede antes y después de cerrar un trato sea problemático. Aquí es donde RevOps entra en juego, y su papel se vuelve crucial para asegurar que cada paso del proceso funcione a la perfección.

2. Marketing: Objetivos y Definiciones Diferentes

Por otro lado, el marketing en tu organización puede tener objetivos distintos. Su meta puede ser generar MQLs (Leads Calificados por Marketing) y que tengan sus propias definiciones de lo que para ellos es una oportunidad o un SQL (Lead Calificado por Ventas). Este desajuste en definiciones y métricas lleva a informes que no coinciden con los de ventas. Los leads se enrutan de un sistema a otro, y en el camino, muchas oportunidades se pierden. Este es un caso clásico de desalineación entre marketing y ventas.

3. Outbound: ¿Quién Dirige a los SDRs?

En cuanto a la prospección outbound, surge la pregunta: ¿los SDRs (Representantes de Desarrollo de Ventas) reportan al marketing? Si es así, es probable que también haya desalineación en este aspecto. El objetivo puede ser simplemente agendar reuniones, lo que podría resultar en muchos leads y reuniones para los AEs (Ejecutivos de Cuentas), pero no necesariamente los leads que realmente necesitan para convertir en ingresos. Aquí es donde encontramos más desalineación y señalamientos de culpables.

Si los SDRs reportan a ventas, la pregunta cambia:

• ¿Qué contenido tienen?
• ¿Qué eventos y recursos comparten?
• ¿Qué visibilidad tienen en el compromiso de los leads?
• ¿Cómo se alinea marketing con su alcance?

4. Onboarding: El Traspaso de Clientes

El proceso de incorporación de clientes es otro punto crítico en tu organización. Ventas se enfoca en cerrar tratos, pero ¿cómo se hace la transición de los clientes? ¿Quién construye y mantiene ese proceso? ¿Qué se hace si ventas falla en este traspaso? ¿Y si prometen más de lo que pueden cumplir? Aquí es esencial que los incentivos y las compensaciones estén alineados para evitar problemas.

5. Retención y Expansión: El Valor del Cliente

Para maximizar la retención y expansión de clientes, debemos identificar cuáles son los clientes más fáciles de retener y expandir, y cuáles son los más propensos a desertar. ¿Cómo se utiliza esta data para mejorar el targeting de ventas? ¿Cómo maximizamos el NRR (Net Revenue Retention) si ventas opera en su propio silo?

La Propuesta de Valor de RevOps

Para mí, RevOps agrega valor al involucrarse en los detalles y encontrar formas de generar más ingresos con los recursos disponibles. Esto incluye SalesOps y la optimización del proceso de ventas para cerrar más tratos. Sin embargo, si nos detenemos ahí, terminamos con un motor de ingresos caro e ineficiente, con un CAC (Costo de Adquisición de Clientes) alto, alta tasa de churn (deserción) y un LTV (Valor de Vida del Cliente) bajo.

Alineamiento Integral

Terminaríamos con departamentos diferentes persiguiendo objetivos distintos en sistemas distintos, con informes diferentes y definiciones variadas de éxito. Por eso, es crucial que RevOps no solo optimice SalesOps, sino que también asegure el alineamiento integral entre marketing, ventas y retención de clientes. Solo así podremos crear un motor de ingresos eficiente, reducir el CAC, disminuir el churn y aumentar el LTV, asegurando que todos los equipos trabajen juntos hacia metas comunes.

Con RevOps, transformamos una colección de procesos desconectados en una máquina bien engrasada, donde cada departamento contribuye al éxito global de la empresa. No se trata solo de cerrar más tratos, sino de crear un ciclo de ingresos sostenible y escalable.